重新定義支付談支付，首先要明白支付的初心，支付不只是“搬運工”,不是簡單地將資金安全地從一個地方交付到另外一個地方。支付來源于交易，交易又為生活服務，支付的初心是讓交易變得更加安全、便捷和高效。
進入移動互聯網時代，我們要與時俱進，重新定義支付�？蓮囊韵挛鍌�方面重新理解支付的本意。
第一，支付作為中立的平臺，解決交易過程中信息不對稱的問題。日常交易過程中可能有很多信息不對稱的情況。比如，北京某商場曾經有很多A貨，看起來與正品無二，但是一件標價500元的風衣進價可能只有60元，你費勁講價砍到250元， 其實對方很可能150元就愿意賣給你，結果你做了“二百五”還很高興，這就叫做信息不對稱，是銷售中的大問題，網絡支付平臺往往面對海量商家和用戶，信息多，技術能力強，有助于解決信息不對稱問題。
第二，支付平臺聚合用戶需求。將每一個用戶的小需求聚合成大的需求，與大商家談判時，得以提高談判砝碼。
第三，基于數據，支付平臺有助于提供個性化的交易服務。比如，用戶在訂機票時，可以選擇是否購買保險。
第四，支付平臺的數據很真實，因為收多了錢用戶不愿意，收少了錢商家不同意。這些海量實時的數據能幫助我們建立更誠信、更高效的社會�？梢岳媒灰讛祿⑿畔祿䦷�，再結合中國人民銀行征信等數據，建立一套有效的系統去辨別不誠信行為。
第五，推動公益事業。網絡購物和網絡捐贈是孿生兄弟。除了物質享受，支付還可以滿足人們愛心捐贈的需要。在這之前，遠程慈善捐助非常不便利，也存在一定的不透明。
談到第三方支付，一定離不開互聯網。因此，我們先回顧一下互聯網的發展簡史。
萌芽期。從1969年到1993年，歷經二十四年。
消費互聯時期。形成第一波互聯網浪潮，從1993年到2013年，歷經二十年，產生了虛擬經濟和屏內經濟，聚焦眼球，突出了營銷至上，流量為王。
產業互聯時期。形成第二波移動互聯網浪潮，從2013年預計到2023年，將歷經十年，基于大數據、云計算技術，互聯網從虛擬經濟走到了實體經濟。產業互聯網經濟的重心不再是營銷，而是實體經濟，對跨屏經濟進行全流程改造，比如，工作重心是服務供應鏈，強化CRM（Customer Relationship Management,客戶關系管理），開展數據的再次挖掘，此時已經是場景為王，真正做到以客戶為中心。當然，在此階段我們必須正視出現的兩個問題，一是傳統行業在行業轉型升級大潮的裹挾中處于尷尬地位，不懂得以場景為中心改造組織，也不懂得從一個金字塔的權力等級結構，變成以客戶為中心、與客戶高效互動的組織；二是傳統行業已經習慣了支付行業的傳統概念，即支付是“搬運工”,但是支付已經被重新定義，信息的流動增值和支付已經合二為一。
價值互聯時期。預計從2023年開始，基于生物識別、人工智能、區塊鏈等技術，開始形成第三波價值互聯浪潮，從信息的互聯網走向信任的互聯網，聚焦個性化、以信任為中心的互聯網，不是說越多越好，而是越專注、越開放、越個性化越好。
一部互聯網史，實際上是從信息的互通和與人的互聯，到萬物互聯和到信任互聯的演變史，同時也是平臺效應、網絡效應與科技力量的多輪驅動。其中數字科技是第一生產力，圍繞網絡和終端兩條主線，以基于移動互聯、大數據、人工智能和區塊鏈等技術，有力地推動著移動互聯網浪潮不斷前進。
挑戰與機遇 2003年“非典”疫情發生，互聯網還在早期，中國的網絡支付剛起步，不過從此互聯網開始走出“冬天”.消費者作為發力者，互聯網迎來了電子商務的時代，從此，電子商務走入快車道，支付寶、易寶支付等非銀行支付機構誕生。十七年后，另外一場疫情發生，此時，中國移動支付行業已引領全球、異軍突起。
在后疫情時期，支付行業面臨的挑戰不容樂觀。
首先看到，商業場景和金融的雙重擠壓，導致通道利潤微��；其次，互聯網頭部企業在C端發力，通過發卡端，再到收單端，形成了閉合的競爭格局；再次，監管方面，支付行業經過“野蠻”生長，現在逐漸對其加大監管力度，進入一個全新的監管周期，在這個周期，監管沒有最嚴，只有更嚴；最后，全球化改變市場格局，國外頭部企業進入中國，帶來了新的競爭局面。
在互聯網下半場支付行業將何去何從？我認為應當從五個方面入手：一是傳統行業借此進行數字化轉型，正如2003年“非典”推動電子商務的發展；二是產業互聯網推向深入，十幾年前是消費互聯網，以電商、廣告、娛樂游戲等粗放模式為代表�，F在是產業互聯網，改造行業的營銷端、供應鏈和制造商，針對CRM,深入推進企業和客戶之間的交互活動；三是金融走向開放和普惠，中國人民銀行、銀保監會大力支持和推動中小微企業貸款，如此大的力度就是為了避免因中小微企業倒閉而帶來的經濟社會問題；四是新技術的興起推動互聯網進一步發展；五是數字貨幣對支付行業產生重大影響，基于人工智能技術、大數據和區塊鏈對商業環境已經帶來巨大改變。
在后疫情時期，具體到機遇方面，我們進一步看到，互聯網下半場有三股力量都需要新的支付方式。
首先，互聯網本身要進入產業互聯網，甚至價值互聯網，整個互聯網本身要發生革命性的變化，要有“新打法”.
其次，傳統產業，尤其在疫情之后要加速轉型和升級，這對以To B為主的支付公司帶來了巨大的機會。就拿易寶支付來說，之所以能夠“活”下來，是因為“抓住”了一些行業客戶，如教育，航空等。反過來說，如果只是“抓”To C的客戶，那么易寶支付可能早就不存在了。
再次，金融作為經濟的血脈，是中國最龐大、最傳統的力量。一方面，科技公司、互聯網公司對其進行滲透，但是這幾年因為滲透太快，從金融互聯網到互聯網金融，金融科技遭遇到了不少“反彈”.但是，現在需要這些金融機構加速走向開放、走向普惠，不然企業如果沒有金融的高效支持，就很難支撐日后的發展。
我們看到，這三股力量都需要新的支付方式，需要支付從單純的交換工具，深入到具體的商業場景中去，并結合金融科技，成為推動傳統商業升級的工具，而不是單純的信用工具。我稱之為“支付+企業服務”.
互聯網下半場推演“支付+”如何迎接挑戰，把目光放長遠。我個人認為，互聯網下半場新機會，是從“支付”到“支付+”.
首先，“支付+”使得傳統支付升級為經營數據的公司。我們看到，移動化、聚合化和智能化特征得以加強。如，基于人工智能、大數據做風控。又如，基于區塊鏈做數字性的貨幣和針對性的營銷。同時，隨著角色的轉變，支付成為從信用中介到推動傳統行業數字化升級的工具，也成為企業服務的工具。并作為產業互聯時代的新力量，推動傳統企業基于實時交易數據升級，從而提升競爭力。
其次，“支付+”融合了資金流和信息流。過去，信息流主要是科技公司來做，它解決了信息交互的問題，卻沒有解決資金流的問題。因此，非銀行支付機構以前更多地聚焦于資金流。今天，信息流和資金流變得難以分開，比如在線教育中信息流、資金流和服務流都是分不開的。作為非銀行支付機構，一方面要考慮怎么能夠結合傳統金融機構的資金端，另一方面，怎么與商戶緊密合作，是把資金流、信息流，甚至和服務流全部打通。
這樣，非銀行支付機構會從簡單的“搬運工”變成一個整合者。在整合的過程中，聚集了信息流、服務流、資金流的資源，再基于交易數據，幫助商戶提供更具針對性的服務。比如，基于交易數據，能夠更好地幫助商家獲得融資資金，對商戶做針對性的營銷和風控等服務。
再次，融合金融和科技升級服務。前面已經提到，支付行業被商業場景和傳統金融及科技公司所擠壓，因此，我們不如換個視角，變“被動擠壓”為“主動擁抱”.對于傳統金融機構，科技不是它的強項；對于大型商業機構，我們可以滲透到它的商業場景中去，運用數據創造和推進能力，幫助商業機構更好地做CRM、獲得資金支持和開展針對性的營銷。這個時候，支付行業要以支付為入口，抓住疫情后傳統行業轉型黃金期，與銀行和科技公司合作，深入行業、融入場景和沉淀數據，提供金融營銷等增值服務。
服務中小微零售客戶案例場景方面以疫情沖擊下的中小微零售客戶為例。
第一，我們看到這些企業面臨的困難極為艱巨。
營銷方面，手段不力直接導致失去客戶流。一些中小微企業客流量減少一半以上，有的基本斷流。分析具體原因，一是營銷手段乏力，只能采取打折扣、發購物卡等方式，而不能很好地依靠技術手段引導客流；二是營銷成本增加，因為中小微企業數據的可信度、資金需求量和營銷成本三個方面很難跨越銀行的門檻。
融資方面，因為中小微企業的三表（資產負債表、現金流量表和利潤表）不具有公信力，商業銀行不愿意提供資金支持，中小微企業就面臨倒閉的風險。如果這樣的企業倒閉，那么整個社會的就業率和經濟將大受影響。
第二，在“支付+中小微零售業”方面。對于前端，也就是用戶端，我們有一套支付系統把控，通過聚合方式解決支付問題。末端有兩塊，一是營銷，幫助傳統中小微企業做會員管理；二是基于交易數據，中小銀行幫助中小微企業引來如網關流水貸、POS流水貸、信用卡分期等低成本的和可靠的資金支持。
第三，非銀行支付機構與銀行形成競合關系。事實上，雙方機構存在互補關系：一是銀行有大量的金融資源、人才、品牌和政策。但是，銀行體量過大、對科技的運用滯后。反之，非銀行支付機構反應較靈敏，可以在大數據挖掘、營銷引流等方面，提供一整套基于網絡、非常便捷的支付解決方案。
第四，面向中小微商戶信用貸款輸出數據能力。幫助大量小微商戶基于交易數據和銀行實現信用互通，獲得資金支持。以易寶支付為例，在客戶數據方面，經客戶授權，易寶支付向銀行提供商戶相關審核資料信息及收單的交易信息；在銀行預審核方面，銀行根據易寶支付提供的商戶信息及交易流水進行審核，并反饋一個預授信額度；在商戶銷售方面，易寶支付與商戶進行溝通，撮合貸款意向，并將有合作意向的商戶推薦給銀行；在審核放款方面，銀行調查商戶征信，給出授信額度，讓銀行人員介入開卡放款；在易寶支付監控方面，易寶支付在貸中進行監控，監控交易情況及還款情況，并向銀行提供數據，預防不良貸款的出現；在銀行監控方面，銀行通過自己的監控措施及易寶支付提供交易數據進行監控，預防不良貸款的出現。
第五，輸出賬戶能力與銀行開展II類賬戶合作。傳統金融機構的客戶數量相對少于有著互聯網背景的非銀行支付機構。因此，銀行希望它的賬戶與非銀行支付機構的用戶做些關聯。舉例來說，商戶讓易寶支付聯合銀行為其用戶體系搭建資金賬戶，為用戶提供更多金融增值服務，加強用戶黏性。實際上，用戶賬戶由資金賬戶與會員賬戶這兩部分組成。易寶支付的支付賬戶與銀行的II類賬戶進行綁定，從而擴大賬戶的應用范圍。
第六，科技助力風險管理�；ヂ摼W進入深水區，科技是最關鍵的生產力。這兩年，易寶支付在風險管理方面，充分利用A（AI,人工智能）B（Big Data,大數據）C（Customer Oriented,以客戶為中心） 并配合監管的R（RegTech,監管科技）開展風控。運用數字科技，取得了很好的成績。我們知道，To B支付時，商戶可能更換不同“馬甲”,以前的人工監控防不勝防，現在基于交易數據，利用大數據，定期對商戶進行掃描、識別和判斷，起到了事半功倍的效果。此外，在監管方面，也在運用技術，驅除劣幣，讓良幣更好地發展。
支付風控產生巨大的價值。在這里，我還是舉易寶支付的例子。安全方面，基于準確的檢測欺詐訂單，使得風險欺詐率降低到0.03BP;體驗方面，為客戶提供極致的支付體驗，交易通過率高于99.9%;商戶凈化方面，利用人工智能技術輔助識別風險商戶，智能識別率超過90%;在風控效率方面，支付風控提高效率，風控工作系統化、智能化，持續降低風險運營投入，相較四年前，人工核查數量降低超過90%.
變中求進
第一，全球化。從支付的角度看，全球化是加速的。我個人認為，有期望，也有失望。因為中國的移動支付規模和應用技術已經領先全球，但市場卻不成比例。比如美國上市的支付企業只有十幾家，市值卻是我們的十幾倍。以2018年為例，中國移動支付的交易規模約40萬億美元，而美國不到2000億美元，差距近200倍。但是，支付公司的布局方面恰好相反，尤其是To B支付方面。中國移動支付普及率全球領先，但是基本沒有進入國外市場，缺乏全球網絡效應。中國的支付行業一定要走向國際化，這是大勢所趨。經過十幾年的磨練和沉淀之后，可以預見，我們在東南亞、中東和非洲市場具有一定的先發優勢。走出去是必然之路。其一，這是因為客戶的需要，中國有一些大客戶，如國航、南航、東航等企業都在向全球化布局，我們必須跟著他們走出國門，以更好地支持其全球支付的需求；其二，以支付行業為代表的很多金融科技項目，在運營模式和經驗方面全球領先，因此，在這方面我們要發揮先行者紅利，為我們在全球競爭力方面打造基礎；其三，建立全球網絡效應。利用競爭力和利用市值都是非常重要的，尤其不能局限于國內客戶，還要考慮對歐洲、美國以及中東大客戶的吸引力，必須要具有全球網絡，才能和PayPal等大公司站在一個平臺上競爭。
第二，不忘初心，支付為交易服務。實際上就是讓交易更加安全、便捷和高效，交易又為生活服務，支付不是簡單的搬運工具。同時，關于支付的思想和技術要與時俱進。
第三，支付不能拘泥于傳統的價值鏈。比如，銀行在支付寶誕生之前就可以做支付，但還停留在“搬運工”的層面上�，F在看來，基于互聯網浪潮和“非典”帶來的電子商務的快車道，市場需要更高效的、以客戶為中心的新的價值鏈，這就是網絡支付，這批“物種”就叫第三方支付。
第四，非銀行支付機構與銀行關系要有融合的視角。二者的關系不是簡單的競爭關系，而是競合關系，合作為主。因為銀行，尤其是當下在中國人民銀行監管的視角下，銀行、清算機構和非銀行支付機構，既要定位清晰，井水不犯河水，但是又不能缺乏深度合作，而要你中有我我中有你，一起聯手起來更好地為商家和用戶提供服務。比如，非銀支付機構和中小銀行展開合作，為其客戶提供服務要用好技術，尤其是在風控方面和流量方面，要達到“1+1>2”的效果。
最后，做支付要有長遠的心態。持牌的非銀行支付機構，接受監管和加強風控最為重要，做支付要有長遠的心態，不能茍且眼前。也許未來非銀行支付機構可能只會剩下一、二十家。因此，在新冠肺炎疫情推動傳統行業數字化轉型之際，金融在利用大數據、數字貨幣、區塊鏈等技術走向開放和普惠的情況下，非銀行支付機構一定要立足現在，放眼未來，行穩致遠，行遠致勝！
問題一：您從美國回來后，創立了易寶支付，從零開始到今天，作為中國最早一批獲得《支付業務許可證》的機構，易寶支付走過了十七年的歷程，請問在創業過程中有沒有遇到過難題，又是怎么走過艱難時刻的？
唐彬：支付行業作為基礎金融服務，在沒有品牌效應，沒有大量資源情況下，早期工作開展起來非常艱難，尤其在面對大客戶時，像航空、保險和教育等行業客戶。在這里，我分享兩個重要時刻。
第一個時刻是創業初期與錢相關的。2003年底至2004年初的前三個月為創業初期，到2003年底資金基本花光，盈利模式還沒有探索出來。在資金匱乏的時候，2004年春節前我做了兩件事：第一件是打電話到美國給我曾經的上級，希望獲得支持，借到一筆資金；第二件是中高管們決定暫時不拿工資，作出犧牲。同時，我們決定，從移動支付走向互聯網支付，因為當時移動支付基于短信，不安全，電信運營商也很保守。當時，第一個大的商業單子是深圳航空。堅持了三個月后，企業拿到了新的投資，逐步走向了良性發展。
第二個時刻是與監管相關的。2016年因為業務管理不到位，線下管理失控，造成業務方面的問題，受到中國人民銀行的處罰。這一次讓我真正意識到，我們做的是金融服務業務而不是純互聯網業務；做的是有外部性、滯后性和隱蔽性的交易服務，而不是內部業務。目前支付行業正從“野蠻”增長走向可持續發展，在相當長的時期內，支付行業只有遇到越來越嚴厲的監管，才會走出劣幣驅除良幣的尷尬處境。
問題二：第一個商業危機其實幫助您凝聚了團隊，打造了新的商業模式，第二個讓您意識到風險管理的重要性。今年春節期間發生的疫情，可謂百年之未有的“黑天鵝”,對企業經營帶來巨大挑戰，您作為公司引領者，怎樣帶領易寶應對這次挑戰？
唐彬：新冠肺炎疫情給航空旅游帶來了巨大的影響。好在疫情是階段性的，不會太長久。疫情是有沖擊力的，會帶來一系列影響，我看到的是傳統行業加速向數字化升級，這將為易寶支付這樣的行業支付模式提供一個有巨大需求的大環境。為此，我們應對挑戰做了三件事情：第一，加強培訓，在部門之間信息共享、教學相長；第二，回歸支付的初心，以客戶為中心，圍繞客戶提供相關交易服務，看支付本身有什么可以提高的，如風控能力、效益和成本等，還能基于數據衍生一些風控服務、供應鏈金融服務和營銷服務等；第三，提升執行力和降低成本，我們沒有因為疫情本身去減員，從某種程度上講，疫情反而讓團隊凝聚力變強。
問題三：您分享了很多數字化轉型的趨勢和預判，您認為在整個行業創新和發展的部分，需要堅守什么，改變什么？
唐彬：堅守支付的初心，支付為交易服務，交易為生活服務。同時每個時代都在改變，這次疫情使得支付面臨著新的挑戰，To C大局已定，To B 有了不同的模式和新發展空間，監管和執法更加嚴厲。這個時候怎么辦呢？我們提出，第一，反思支付的定義和模式，支付可以從信用中介升級為企業交易服務的工具，基于數據更多地開放與融合，幫助企業數字化轉型；第二，支付之間要更多地合作，最近支付行業出現了很多問題，如黑客和網絡安全方面，造成巨大損失，支付行業可以嘗試信息共享；第三，用好數控技術，尤其在風控方面，與銀行形成開放式深入合作。
問題四：央行數字貨幣正在試點，您怎么看待數字貨幣的未來？對非銀行支付機構來講，機會在哪里？
唐彬：作為價值互聯的先鋒隊，我國央行數字貨幣對未來世界數字貨幣的影響毫無疑問會極為深遠。因為在數字貨幣支付當中，信息和信任已經分不開了。目前的數字貨幣功能有限，更多地是對于現金的替代，以數字錢包的形式，對于To C的支付影響會大一點，讓To C變得更開放、更扁平，但是對于大部分支付企業，尤其To B的公司影響相對比較小。我們作為To B的企業，抓住兩個B:一個是Business,要結合具體的商業場景去滲透；另外一個是Bank,以銀行為主的金融機構。我們的目的就是在兩個B之間成為橋梁去滲透它們的業務。
