出門不帶錢包，一部手機走天下。移動支付，越來越成為人們的生活常態，而新大陸科技集團有限公司（以下簡稱“新大陸”或“公司”）就是條碼支付背后的推手。
20多年前創業的新大陸，今天已經將POS產品銷量做到了亞太第一、全球第二。身為數字經濟的先行者，新大陸最早推出條碼支付、最早成熟推出手持無線POS機、最早涉及第三方支付，2018年發布數字公民安全解碼芯片和數字公民安全碼。公司的業務橫跨電子支付、信息感知識別、智能溯源、物聯網教育等多個領域，成為國內領先的行業信息化整體解決方案提供商。從20多年前銀聯賓館的兩個標間起步，目前公司年營業收入超過50億人民幣，擁有自主知識產權產品、技術超過1100項。
林林，新大陸科技集團創新中心總經理，管理著“最強大腦”的創新發展中心，是位技術派高管。他曾帶領團隊開發出世界首顆2D碼解碼芯片、首顆數字公民安全芯片；主持、參與制訂10余項國際行標，個人就擁有19項專利、2項發明專利。而他也見證了公司從18人到現在7000人隊伍的20多年發展歷程。2019年10月24日，2019年全國質量標桿福建行交流活動中，他發表了《發現質量創新的新大陸》的主題演講，并在會后接受了記者的采訪。
一、創新技術先鋒
記者：有人評價，創新發展中心是新大陸企業發展的“最強大腦”,解碼芯片、自動識別等新興技術的研發成果在這里孵化。作為管理研發人員的“老大”,您是用怎樣的機制和管理保證，讓員工們研發技術和組合產品吃透一個行業、吃透一個具體應用？
林林：研發人員個性強，往往不太善于表達，一旦表達出來不滿，基本上挽留的可能性很小。而個性更強的“90后”“00后”日益成為研發主力。研發人員如何管？我做研發出身，在設計和研發過程中，我們也總結了一些方法。
第一是梳理研發體系。為什么大家覺得研發人員管理難？問題核心出自何處？我們經常將責任下移，覺得是員工難管。當我們靜下心來客觀思考時，應該更多的是領導自身的責任。研發工作本來就有較大的不確定性，如果領導不想明白、講清楚，問題會變得很復雜。因此，我們導入了一套體系，力爭將所有問題結構化，而不是模模糊糊地說“也許”“大概”“差不多”.
第二是在研發體系里對工作分為研究類和開發類，設立一套適合于開發人員的績效管理體系，按人員類別與考核掛鉤。研究類指的是各種不確定性、面向未來的、前瞻性的內容，圍繞集團所有前沿性技術探索開展工作，如創新中心下設了研究院，人員不到100人，相對精銳，以“985”碩士為主；其他子公司還有三四千人規模的開發人員，主要工作是將集團已確定、已驗證過的技術與市場需求結合，開發出適銷對路的產品。
最后是以企業價值觀激勵員工創新和改進。我們鼓勵員工每天改進一個點，每天提升1%,不斷地做提案、思考“金點子”.符合公司價值觀的及時給予獎勵，金額未必大，因為對研發人員而言，錢的重要性不及他人認可、自我實現。另外，對不合格的人進行懲罰或淘汰，避免產生變質、腐爛和負面影響。在新大陸，主動和被動淘汰率基本上是10%左右。
記者：新大陸保證著每三年一次管理變革的節奏進行動態變革，您從研發做起，一直晉階到企業高層管理者，見證了新大陸企業五次變革。能否介紹最近一次變革管理的重點？從一兩個細節透露一下經驗或教訓？
林林：導入卓越績效模式，與新大陸這三年的變革基本上是同步發生的。這個契機是2014年11月1日習總書記視察新大陸工程實驗室，指出‘科技創新、實業報國’的發展道路。在這個時間節點上，我們坐下來思考，新大陸發展一直很穩健，但站在更高的角度看自己時就發現一些問題。企業發展穩健，反過來意味著企業發展不快，不敢冒風險、錯失機會；企業在壯大，“大企業病”出現；流程冗長，下面的聲音到不了上面，上面的意志也貫徹不下去；內部諸侯割裂，從外面看新大陸也變得面目模糊。于是，集團重新梳理戰略，剝離與戰略不相關的多元化；圍繞戰略查找短板。這期間，集團6.8億收購國通星驛，這家公司既有目前福建省唯一的線下收單牌照，又是我們設備產品的下游，收購后我們形成上下游緊密協作，企業經營更加穩健。隨著業務領域的擴寬，新大陸從百億規模的設備領域踏入了千億、萬億級的收單運營市場，進入到一個更廣闊的天地。這是近三年企業變革的核心。
二、質量與可靠性打底
記者：您在演講中提過新大陸P O S終端的年返修率也曾居高不下的過往。為此公司痛定思痛，決定狠抓產品設計、配件供應、車間生產等環節，不允許有任何瑕疵。新大陸怎樣看待質量的這筆學費？
林林：我們交了很大一筆學費。新大陸POS終端的年返修率也曾一度居高不下，無法滿足市場需求。為了適應競爭的需要，從2006年起，公司規劃并構建了電子產品可靠性綜合解決方案，自主研發了FMEA設計與失效分析數據庫，ICT自動在線測試工裝，完成了CNAS實驗室的建設以及標準與專利并進的戰略布局，產品的可靠性得到極大提升。例如在建設FMEA設計準則庫（已累積上千條）時，讓設計經驗得以不斷積累與傳承，使產品設計一開始就站在了“巨人”的肩膀上，規避重復錯誤。再如ICT自動在線測試工裝，能有效提高產品的可靠性與一致性，并提高測試效率5倍以上�？煽啃越鉀Q方案已成功地應用于新大陸各類產品中，僅POS產品的可靠性就提升10倍以上，年返修率從原先的5%降低至0.33%以下，在業界居于領先水平。憑借過硬的質量，POS銷量高速增長，2017年新大陸POS產品銷量達870萬臺，2018年POS銷量達1300萬臺，居亞太第一，全球第二；并榮獲中國制造業“單項冠軍示范企業”稱號。2008~2016年，為公司直接或間接創造經濟效益近4300萬元，為POS產品走向國際市場奠定了良好的基礎。
當時，我們非常糾結：質量怎么老是做不好呢？2006年，我從負責研發換到了分管工廠。那之前，我一直拼命干的事情是把研發這塊板往長拉，到了工廠從制造環節來看才意識到：如同木桶原理，拼命拉一塊長板，會消耗公司有限的資源，并不增加效益。這時，應該把精力放在短板上，另外應彌合板子中間的大量縫隙，解決縫隙所暴露出來的信息不對稱、流程斷點以及權力真空和沖突等問題。
記者：當時您做了哪幾件事情，補齊這些短板和減少縫隙？
林林：我們做了供應鏈改革，重點抓元器件質量、生產計劃、生產工藝（IE工程）。將其從生產管理中拆分，形成互相制衡的體系。元器件由采購負責，保證成本；生產計劃，保證進度；IE工程，保證質量。三者保持動態平衡且每年、每個季度動態提升。我們用兩年時間的供應鏈優化，隨后通過PLM整套體系與研發體系打通，再導入電子可靠性等，令縫隙越來越小。
記者：聽說在新大陸生產線上，可以聽得出來是好產品？
林林：過去，公司產品年銷量差不多10萬臺，而幾年前的一款新品首月銷售20萬臺、兩個月達到月銷50萬臺。當時，我們擔心銷售快速增長、質量出問題，而生產線負責的總監說，他“用耳朵就聽出來肯定沒問題”.這位服務日本企業多年經驗豐富的生產老將，他告訴我一個邏輯：生產線是有生產節拍的，如果生產節拍沒有調好、生產不順、生產工藝沒有調到最極致的情況下，生產線會有卡頓和噪音。悅音和噪音的區別就是有規律和無規律。進入工廠，流水線傳送帶運行平穩沒有頓挫，更沒有因為發現次品而中斷，產品一路走得很順，聽到的是整齊一片的“唰唰”聲，非常有節奏。通過生產現場聽聲音，他心里就大體有數，我們能把這個東西做到什么樣的級別，而這樣的聲音，哪怕是在日本企業中，也只有少數可以做到。
記者：2015年公司開始學習卓越績效模式，2017年全面導入，2 0 1 9年福建“卓越績效企業”評選，在全省50多家優秀參選單位中脫穎而出、獲得第一名。公司高管團隊看到評審報告是什么感受？
林林：12月19日公布了5家企業獲2018年度福建省政府質量獎、新大陸位列第一。對卓越績效模式，我們首先保持一顆平常心，獲獎不是目的，我們追求的是企業管理上的卓越。卓越績效模式滿分1000分，全世界目前為止沒有任何一家企業得到滿分。這套體系里有邏輯上互相制衡，難以在各方面達到完美。因此，我們將其視為一個非常好的體檢指標，檢驗企業到底哪里做得不夠好，不僅跟同行比，還要與全球行業標桿比。這樣的比較，讓我們清晰地看到自身差距，也有了更大的改進動力。體檢結果對集團、對公司都有很多的觸動，這是我認為最棒的一件事情。我們尋找了幾塊短板，短板的選擇不純粹看分數，而是要回到企業經營的初心上：企業戰略是什么？我要往哪兒走？沿這個方向，模塊中的哪一個點對我來講現在是急用先行的或重要的，依此排序再改進。這些指標就會抽象成公司的關鍵績效指標（KPI），落到經營里，每個季度由運營部門監督、管理。
三、數字支付生態鏈布局
記者：25周年慶典的主題是“新起點，新征程，新世界”.二維碼技術實現從無到有，再至技術質的飛躍，從當年小小兩間房里的埋頭苦干，到如今一躍昂頭坐擁江濱450畝的科技園，離不開新大陸人的代代堅守，帶著閩南人愛拼就會贏，落后就要挨打的倔性，一群神奇的人，就這樣開辟了新大陸這片神奇的土地。王總曾說，“靠一個產品單打獨斗的時代已過去，只有產業鏈生態優勢互補、互相整合才有核心競爭力。”新大陸眼中有著什么樣的“朋友圈”?
林林：現在，新大陸已不再靠一個單點產品進行突破了。單點很重要，因為它是一棵樹的根，根足夠深才能立得住，比如我們的POS產品、識別產品等。但光靠這個根，市場的容量是有限的，而企業要發展、追求卓越，還要走向更大的世界時，這是不夠的。未來，一定是數字化轉型，如果還活在物理世界，一定會錯過新的機會和新的風口。
在新的邏輯上，我們回歸原點、重新審視自己，準備抓住“大支付”、打造數字商業的生態圈。公司將進一步打造“場景+營銷”的行業支付生態建設，強化線上線下全渠道支付運營能力，擴大公司在商戶支付綜合解決方案上的差異化競爭優勢。金融服務業務上，公司將繼續強化大數據和金融服務能力，基于大數據分析和人工智能技術，對不同場景用戶數據進行全方位分析，挖掘數據潛在價值，精準匹配用戶需求，致力于將金融服務下沉至中小微商戶及長尾用戶，并將數據挖掘與金融科技能力打造成通用能力，向全市場的商戶服務機構輸出金融科技服務。
很多用我們POS機的小商戶，管理比較粗線條。有些夫妻店，并不十分清楚自己到底賺了多少錢。我們希望依托支付設備，做周圍客戶管理、進銷存管理，通過貨物及時盤點，知道哪些貨是滯銷，采取什么策略；哪些貨備少了及時補貨。在此基礎上，我們可以提供小型財務管理，幫小商戶算一算，一天忙碌下來是盈是虧。一臺POS機，不只是支付，還用于管理�，F在，新大陸線下有60萬左右商戶以及數量更龐大的個人商戶。不僅是一個商戶的效率在提高，構成網絡時，還會產生網絡增值效益。A店的存積壓存貨，在B店是緊俏商品，我們能不能調貨？進一步推演下去，所有網絡布放時，有大量數據產生，以中小商家的真實交易流水數據作支撐，我們可以既提供商戶服務也提供金融服務。
記者：互聯網的下半場，將是傳統產業的大覺醒。傳統企業主動擁抱數字經濟？
林林：在數字經濟中，第一位的是領導思想要轉變，不能因循守舊，數字經濟中想象力和空間是無限的。公司物聯網1.0在硬件入口，2.0是場景入口，3.0是數字化賦能和服務，以傳統軟硬件形成數字時代的比較優勢。在數字化時代，物聯網、互聯網都是通道，關鍵在于數據。新大陸將面向未來布局，建立面向民生場景的生態，建立數據中臺，實現數據驅動，帶領新大陸進入數字經濟時代。我們現在做的三件基礎工作：人的數字化，物的數字化和事的數字化。把這些做好，就足以支撐未來的發展。
記者：除了信息識別，公司還有智慧城市、智慧家居、智慧農業算不算是公司的重點方向？在從事高科技行業的高管眼中，智慧生活的未來模樣是什么？
林林：所有高科技要滿足的是人性的需求，本質上要滿足人的方便與安全，這兩者之間的一個平衡。此外，作為企業，我們圍繞數字商業打造了支付生態鏈，生態鏈構成了一個底盤，未來以這個底盤和我們各種各樣的行業、場景、產業圍繞人性的需求進行不停地衍生，這是我們未來要打造的更大生態圈、朋友圈。
在這個朋友圈里頭，各種交叉結合，從物理事業到數字世界互相之間的融合，推動實現智慧化。商戶運營服務方面，公司將加快商戶服務系統與網絡建設項目和智能支付研發中心建設，致力于打造行業第一的線下商戶一站式服務中臺，完善包括各類商戶增值服務在內的S a a S生態，與生態合作伙伴一起繼續優化商戶和消費者的使用體驗，提供從硬件、支付、經營到金融的全方位、一體化解決方案，幫助商戶更好地提升經營效率、降低經營成本。
同時，公司將積極嘗試并著重打造面向垂直行業的解決方案，包括數字鄉村、數字園區、數字旅游、數字加油站、數字停車等，在局部形成有密度、有豐富商戶類型的數字產業生態。支付服務業務方面，公司將繼續把規范化經營作為第一要務，持續加強自身在系統技術、資金清算、風控安全等環節的把控能力，加強人工智能和大數據等技術的引入工作，繼續降低接入商戶的交易風險，致力于為生態合作伙伴提供穩定、高效、專業的中后臺支撐。
隨著國家“一帶一路”戰略推進，“數字中國”成為國家名片。在近年來“數字福建”的飛速發展中，新大陸也迎來前所未有的發展機遇。我們積極打造“數字公民”建設，探索將個人數字身份認證和數據應用在政務便利、健康全息數字人、商業權證管理服務等方面，為人民創建更美好的“數字明天”.
